2. Les Parcours Individuels

Eric PIRARD

Candidat Recteur 2018-2022

2. Reconnaître la diversité des parcours individuels

Pour que le rôle de chacun puisse s’inscrire librement dans la réalisation des trois missions de l’institution universitaire tout en s’assurant qu’il soit pleinement reconnu, il est important d’en définir le contour. Dans les paragraphes qui suivent je propose d’analyser le parcours de l’enseignant-chercheur, mais aussi celui de l’étudiant et du personnel administratif, technique et ouvrier.

 

 

2.1.Redonner du sens à la mission de l’enseignant et du chercheur

 

La réflexion s’articule autour de trois lignes de force :

  • Ancrer le parcours individuel dans le projet universitaire
  • Libérer le temps
  • Reconnaître la diversité des parcours

 

 

Ancrer le parcours de l’enseignant-chercheur

 

S’engager dans des domaines porteurs de sens

 

Préalablement à toute forme de recrutement académique ou scientifique statutaire, l’université doit d’assurer qu’elle a des raisons stratégiques d’investir dans un domaine. Une telle décision doit être alimentée par des indicateurs objectifs, éclairée par l’avis d’experts internationaux et éventuellement par celui des milieux extérieurs (COS). Elle sera prise en pleine concertation entre les facultés concernées. Une attention particulière sera requise lorsque la différenciation par rapport aux institutions voisines en FWB, en Flandres ou même dans l’espace transfrontalier sera faible. Si tel est le cas, la justification devra nécessairement se baser sur une charge d’enseignement significative couplée à une infrastructure de recherche de qualité. Partout ailleurs, on privilégiera l’ouverture de domaines innovants et complémentaires à ceux développés par ou avec nos partenaires.

 

L’ouverture d’un domaine ira de pair avec l’engagement ferme de soutenir son développement par des moyens humains (recrutement) et matériels (financement de base) durant une période de cinq ans et au-delà si les résultats sont probants (confirmation académique).

Toute décision d’ouverture d’un poste statutaire sera précédée de l’analyse de la pertinence du domaine. Elle sera prise en pleine concertation entre les facultés concernées.

Recruter les meilleurs enseignants et chercheurs

 

Les offres d’emploi pour le personnel académique et scientifique, tant statutaire que sur conventions (art. 63) feront l’objet d’une large publicité. Elles seront diffusées au minimum en français et en anglais dans le but d’accroître la visibilité de l’institution et de s’assurer un recrutement de qualité.

 

Les ressources humaines seront particulièrement attentives sur ce point à développer une stratégie d’égalité des chances (genres, origine,…) et à informer de manière approfondie tous les candidats à un poste (FAQ sur une page web ; vade me cum explicitant l’environnement législatif et fiscal belge ; le système éducatif ; etc.). Les efforts de qualité HRS4R et Euraxess seront poursuivis (cf. OTM-R : Open, Transparent and Merit-based Recruitment of Researchers).

En ce qui concerne les commissions de nomination académiques, un appui administratif solide sera proposé au président (courriers, invitations, suivi des auditions,…). Un conseiller en ressources humaines sera, dans la mesure du possible, adjoint aux commissions pour donner un avis consultatif sur la personnalité des candidats (capacité de leadership, etc.). Les ouvertures de postes académiques qui ne pourront faire état de cinq candidatures de qualité devront pouvoir justifier le manque d’attractivité.

Les postes à pourvoir en matière académique ou scientifique feront l’objet d’une diffusion très large, y compris en anglais, afin de s’assurer d’un recrutement de haut niveau et d’une plus grande visibilité.
Toute commission de recrutement veillera à implémenter les recommandations OTM-R (Open, Transparent and Merit-based Recruitment of Researchers) et à informer au mieux les candidats, y compris en anglais.
Une attention particulière sera accordée à l’égalité des chances, et en particulier des genres, dans toute commission de recrutement organisée par l’ULiège.

Accompagner les enseignants-chercheurs

 

Un métier est d’autant plus passionnant qu’il offre une multitude de possibilités pour s’épanouir. De ce point de vue le monde universitaire est sans conteste un des plus attractifs, mais encore faut-il que cette attractivité soit bien accompagnée, tant sur le plan de l’évolution de carrière que sur celui de l’évaluation. A mon sens, un très gros effort doit être porté sur la gestion des ressources humaines du personnel académique et scientifique qu’il soit statutaire ou non. Je pense en particulier à une information et une guidance sur les perspectives de carrière ; à une large diffusion des opportunités de réorientation au sein même de l’institution ; à un accompagnement personnalisé faisant suite à une procédure d’évaluation ou de promotion, à des infrastructures mieux adaptées (crèches, …) ou encore à une écoute et un soutien psychologique proactif aux membres du personnel en situation de détresse (burn out, dépression, alcoolisme,…). Une attention particulière sera accordée à l’offre de formation continue en matière de gestion de projet, de gestion des ressources humaines, etc.

Une attention particulière sera accordée à l’écoute, au suivi et à l’orientation de toute personne qui n’aurait pas été retenue par une commission de nomination ou de promotion.
Une attention particulière sera accordée à la prévention du burn out et d’autres situations de détresse auxquelles sont confrontés les membres du personnel académique et scientifique.
Personnaliser l’accueil et la guidance des nouvelles recrues (mentorat) et permettre de mieux faire émerger les situations conflictuelles par le recours à un pair indépendant.

Libérer le temps

 

Il suffit d’un peu d’écoute pour entendre que chacun souffre de la tension entre des exigences professionnelles croissantes et des contraintes administratives ubuesques. A cela est venue s’ajouter la multiplication des organes d’avis et de décision voulue dans la nouvelle structure de gouvernance qui dissipent temps et énergie aux dépens de la mission première d’enseignement et de recherche.

 

L’université a également, grâce à l’informatique, multiplié la mise en place d’outils de récolte d’informations dans le souci louable d’améliorer la qualité. Mais, si certains se révèlent d’une aide indéniable au moment de rédiger des projets ou de présenter l’ensemble de la production scientifique d’une équipe (ex OrBi), d’autres ont pour effet de reporter sur le monde académique une charge de travail indécente.

 

Il est urgent de libérer le temps !

 

Réduire au strict minimum le recours aux académiques et scientifiques pour les tâches de gestion administrative du personnel, des finances ou des infrastructures,…
Le recours au numérique dans l’enseignement permet d’introduire plus de flexibilité dans l’organisation des cours. Il est parfois la seule solution face à des horaires de plus en plus impossibles à mettre en place en raison du décret Paysage. La pratique de classes inversées, lorsqu’elle est pertinente, permet de libérer le professeur d’une partie de ses heures en présentiel.
Les horaires de cours doivent aussi être réfléchis du point de vue des professeurs (ex. concentrer leurs tâches d’enseignement sur un semestre). Une réflexion créative pourrait même aboutir à une concentration sur quelques semaines ou à une prestation biennale sans pour autant avoir un impact sur les choix des étudiants.
Le développement de programmes en co-diplomation, en particulier au niveau du master, permet à l’université d’assurer sa participation à une formation tout en réduisant son offre de cours à une année, voir un semestre. Ceci permet également d’aménager la charge de cours d’un enseignant sur un laps de temps plus restreint.
L’évaluation par les pairs est indispensable, mais pour être efficace et objective elle doit être complétée par la collecte d’indicateurs établis en toute transparence.

Reconnaître la diversité des parcours

 

Le parcours du doctorant

 

Le temps du doctorat est celui de la recherche. C’est un temps qu’il faut pouvoir consacrer en priorité à l’inventivité et à la curiosité scientifique en étant le moins possible distrait par d’autres tâches. Il faut toutefois laisser du temps au développement des capacités transversales (soft skills) qui sont essentielles pour l’employabilité future. Cet équilibre est reconnu dans la formation transversale telle que définie par la CUFDD. Il faut également veiller strictement à ce que les tâches d’encadrement pédagogique confiées aux doctorants ne dépassent pas 10% de leur temps (1/2 j par semaine). Il en va bien sûr autrement des mandats d’assistants qui correspondent à des mandats enseignement-recherche. Lorsque un assistant est inscrit au doctorat, ce qui est souhaitable, et que sa recherche progresse de manière satisfaisante, il faut pouvoir lui garantir le renouvellement (2x) de son mandat, reconnaissant par là qu’il consacre entre 30% et 50% de son temps à l’encadrement pédagogique. Les mandats d’assistant à temps partiel correspondent à des prestations exclusivement pédagogiques et doivent rester une exception dans tous les secteurs où il n’est pas facile de les combiner avec un mi-temps extérieur.

Veiller au bon suivi de la progression des doctorants (comité d’accompagnement) ; Encourager la formation transversale et limiter les prestations pédagogiques (max. 10%)
Promouvoir la participation de collègues internationaux dans les jurys de thèses. Faciliter, le cas échéant, leur venue à ULiège ou leur intervention à distance.
Affecter une dotation financière au Conseil du Doctorat (CUFFD) pour lui permettre de développer sa politique de promotion, de suivi et d’aide à la réussite de la formation doctorale et du doctorat.

Le parcours du jeune chercheur

 

Le post-doctorat peut être vu comme une simple prolongation du doctorat, mais on ne peut que mettre en garde les jeunes chercheurs qui considèrent ces contrats comme une période d’attente dans l’espoir d’un poste qu’il soit académique ou scientifique. Il est essentiel de mettre à profit un post-doctorat pour élargir très significativement son expérience. Une expérience de mobilité internationale volontaire sera souvent indispensable pour aborder la carrière académique et sera tout autant valorisée dans le monde non-académique. De même une première expérience pédagogique ou une réflexion sur la valorisation de sa recherche seront des atouts de premier plan dans un curriculum. Le recrutement de personnel scientifique permanent ou de logisticiens de recherche doit faire l’objet d’une analyse fine car il n’aura de sens que là où existe une infrastructure remarquable en soutien à une recherche reconnue internationalement. Ces conditions sont indispensables pour offrir une vraie perspective de carrière scientifique sachant que pour des scientifiques permanents et mandataires du FNRS le passage dans le corps académique doit rester une possibilité ouverte. L’université devra veiller en permanence à ce que chaque chercheur dispose d’un environnement adéquat pour développer sa recherche. Le cas échéant, elle devra accompagner et réorienter les chercheurs qui n’auraient plus accès aux moyens de base pour développer leur propre recherche.

 

Poursuivre une politique d’encouragement à la mobilité IN et OUT des jeunes chercheurs. Participer plus activement aux programmes européens (MSCA, etc…) et multilatéraux qui soutiennent la mobilité. Le cas échéant dégager des moyens propres.
S’assurer que tout scientifique permanent dispose des moyens minima nécessaires pour déployer une recherche de base tout en lui demandant de démontrer qu’il sollicite suffisamment les moyens extérieurs.
Si, en raison d’un manque de moyens ou de résultats, une activité de recherche devait être arrêtée, veiller à proposer aux scientifiques de se réorienter dans un autre domaine ou dans l’appui pédagogique et administratif de haut niveau.

Le parcours du jeune académique

 

Dans le cadre de la période probatoire (tenure track), le chargé de cours doit démontrer sa capacité à se mouvoir dans un espace beaucoup plus large que celui de sa thèse. Il doit pouvoir conserver une activité de recherche soutenue pour démontrer ses capacités à développer une équipe et à décrocher un financement pour ses projets de recherche. Il doit également faire preuve de qualités pédagogiques en développant un premier portefeuille de cours qui lui sont propres. La charge pédagogique devrait idéalement être de l’ordre de 25% et en tous les cas inférieure à 50% du temps plein. Avec une vingtaine de nouveaux postes par an, l’université devrait être capable de proposer des moyens (starting grants) assortis d’attentes précises en termes de résultats. Ces attentes seraient définies clairement en accord avec le candidat sur base d’un projet soumis par lui, mettant plus l’accent sur l’enseignement (ex. développer des outils pédagogiques originaux faisant appel au numérique) ou au contraire accordant plus de place à la recherche (ex. participer à des projets européens,…). Afin de le guider au cours de sa période probatoire, un académique senior serait proposé comme référent (mentor). Dans tous les cas, la qualité des collaborations interdisciplinaires développées en interne et l’intégration dans la communauté seraient des critères essentiels de confirmation.

 

Assurer à chaque nouveau chargé de cours à temps plein, les moyens indispensables à son intégration dans l’ULiège et au développement de son activité (starting grant).
Préciser les attentes relatives aux missions enseignement-recherche. Indiquer les objectifs à atteindre en matière de développement d’une équipe et d’intégration dans l’université.
Définir, de commun accord avec les collègues, une progression dans la charge de cours afin de privilégier la mise au point d’un enseignement de qualité tout en gardant une présence soutenue dans ses réseaux de recherche.

Le parcours du professeur ordinaire

 

L’accès au grade de professeur ordinaire est une reconnaissance de la capacité à diriger et à faire évoluer une équipe de recherche dans un contexte international tout en assurant une charge de cours importante. Un professeur ordinaire doit avoir des qualités de leadership reconnues tant au sein de l’institution qu’en dehors, son équipe doit avoir atteint une taille critique suffisante qui peut être objectivée par des publications et un portefeuille de projets diversifié et international. Il est idéalement rattaché à une ou plusieurs unités de recherches inter-facultaires.

 

L’équilibre entre charge d’enseignement et charge de recherches sera précisé dans un contrat individualisé portant sur une période de cinq ans. La charge d’enseignement représentera typiquement 50% du temps. Un professeur pourra toutefois décider d’augmenter temporairement cette charge d’enseignement en choisissant par exemple de développer un ambitieux projet de pédagogie numérique. A cette fin, il devra pouvoir disposer d’une aide logistique de qualité.

 

La mobilité géographique ou fonctionnelle des académiques sera encouragée et valorisée. L’université facilitera autant que possible la réalisation de séjours sabbatiques d’un semestre ou d’une année. De même elle veillera à encourager la prise de responsabilités institutionnelles en organisant la suppléance des missions académiques des vice-recteurs et en proposant, par exemple, des périodes sabbatiques en sortie de charge aux doyens.

 

Considérer qu’une charge académique représente par défaut un équilibre entre enseignement et recherche (50%/50%). Réfléchir à l’allègement des charges d’enseignement les plus lourdes.
Permettre à des professeurs de consacrer un temps plus important à la pédagogie et en particulier à l’intégration des outils numériques en acceptant temporairement une mission de recherche plus réduite.
Encourager la participation de collaborateurs extérieurs et de scientifiques dans les cours. Clarifier et valoriser les rôles et responsabilités de chacun.
Dégager des moyens pour renforcer le soutien aux professeurs et assistants désireux d’intégrer les outils numériques dans leurs enseignements.
Proposer une compensation pour tout engagement institutionnel dépassant 20% (Ex. une période sabbatique en sortie de charge de doyen, vice-recteur, président d’URI…).
Accompagner et faciliter l’organisation de séjours sabbatiques internationaux.
Ethique et intégrité en matière de recherche scientifique (CEIS), mais aussi dans l’exercice de sa fonction et dans le respect de règles déontologiques lors d’interventions en dehors de l’espace universitaire.

 

2.2.Redonner du sens au parcours de l’étudiant

 

Egalité des Chances

 

L’égalité des chances est un combat de tous les jours qui dépasse très largement le monde universitaire. Lorsque de jeunes adultes se présentent à l’entrée de l’université, beaucoup d’inégalités profondes sont déjà installées. Certains doivent travailler pour payer leurs études, d’autres sont loin de leur milieu familial. Certains ont eu un parcours d’études secondaires qui les a peu préparés à l’université, d’autres arrivent dans un milieu de langue et de culture différentes, etc.

Il est de notre devoir de faire en sorte que chacun soit accueilli, guidé au mieux et accompagné en cas de difficulté. Mais, il est aussi du devoir de l’étudiant de démontrer qu’il a la volonté d’apprendre et qu’il est soucieux de mettre toute son énergie au service de cet objectif. Pour avoir eu beaucoup d’étudiants issus de milieux particulièrement défavorisés, je suis convaincu que ceux-là font souvent preuve de beaucoup plus de motivation que ceux qui sont issus de milieux aisés. Ces derniers donnent parfois l’impression de ne pas avoir mûri leur choix de vie et de se laisser ballotter au gré des péripéties de l’année académique. L’égalité des chances ne signifie pas la réussite à tout prix, il faut que chaque partie prenne sa part de responsabilité dans le projet pédagogique. Pour paraphraser le célèbre slogan de la grève des femmes à la F.N. « à mérite égal, soutien égal ».

 

L’allocation de base de l’université est, on l’a dit, insuffisante pour faire face à l’accroissement de la population étudiante, mais elle est tout de même en moyenne de 8800 € / étudiant.an. Il faut bien sûr maintenir une pression politique constante en faveur d’un financement équitable des universités, mais si on veut pouvoir maintenir un minerval raisonnable correspondant à maximum 10% de ce montant, il faut aussi que chacun, étudiant comme enseignant, démontre sa capacité à utiliser au mieux ces ressources.

 

Orientation et motivation

 

Le taux d’échec en 1er cycle, la relative désaffection pour les formations professionnalisantes, de même que le déficit d’inscriptions dans le secteur des sciences et techniques sont autant d’éléments qui indiquent qu’il faut agir sur plusieurs leviers parmi lesquels j’identifie :

  • La préparation aux études supérieures
  • Le choix motivé d’une orientation
  • Un engagement personnel en pleine conscience des exigences de la filière choisie
  • Une évolution des méthodes d’enseignement, de remédiation et d’évaluation

 

La réforme de Bologne d’abord, le décret Paysage ensuite, ont été animés par l’intention louable de libérer les parcours étudiant et de permettre à chacun de se réorienter ou de progresser à son rythme. Outre les vraies impasses pratiques (horaires, encadrement,…) dans leur mise en œuvre, il faut bien constater que l’esprit de ces réformes est trop souvent dévoyé et risque d’aboutir à l’échec et à l’exclusion d’étudiants qui n’auront pas pris la mesure correcte des exigences d’une formation universitaire.

 

Il incombe à l’université de repenser ses programmes pour permettre plus de progressivité, de lisibilité et de cohérence dans les parcours. Comme le suggère le rapport d’experts à l’ARES H2030 (p.59) : « … Afin d’aider l’étudiant dans son choix d’études et de voie professionnelle, il serait opportun de mettre en place un dispositif d’orientation progressive. En première année de bachelier, l’étudiant pourrait choisir un « secteur » (sciences et techniques, sciences humaines, sciences sociales, droit et économie, etc.) ». De ce point de vue, le secteur sciences et techniques est assez emblématique avec d’une part un examen d’entrée pour accéder à une formation d’ingénieur qui oriente vers l’entreprise et d’autre part une formation en sciences qui se veut orientée vers la recherche avec pour alternative l’agrégation. On pourrait penser à ne pas céder en exigence tout en permettant à l’étudiant plus de mobilité entre ces filières.

 

En contrepartie, il importe que chaque étudiant prenne conscience de sa responsabilité sociétale. Dès lors qu’il a fait un choix d’études, il bénéficie en réalité d’un financement (impalpable) de 8800 € par an en moyenne et se doit de mettre tout son engagement dans la réussite de son projet personnel.

 

Le rapport prospectif remis à l’ARES (p.58) a suggéré de « Mettre en place des tests d’orientation obligatoires et des conseils personnalisés à l’entrée de l’enseignement supérieur et durant le cursus. ». Cela a provoqué des réactions immédiates de tous ceux qui craignaient de voir réapparaître le spectre élitiste d’un examen d’entrée généralisé. Il s’agit pourtant d’une suggestion qui mérite réflexion dans le souci d’informer au mieux chaque jeune sur l’exigence des études (et du métier) qui correspondent à ses motivations et à ses capacités.

 

Accompagnement et Qualité de Vie

 

L’université quant à elle doit s’engager à être très attentive à la qualité de vie des étudiants. Elle doit veiller en permanence à un suivi attentif des situations d’échec (remédiation, réorientation,…) et à une évolution permanente de ses pratiques pédagogiques. Elle doit également veiller à disposer d’une infrastructure adaptée aux révolutions induites par les comportements collectifs (espaces d’études communs,…) et par l’irruption du numérique (classes inversées requérant un encadrement et des laboratoires de qualité plus que des auditoires spacieux).

 

La qualité de vie passe également par une écoute attentive des demandes de la communauté étudiante (ex. plus d’applications sur smartphone, publication rapide des notes, mise à disposition de tous les supports de cours, etc.) et par une réflexion sur l’ensemble des services qui peuvent faciliter la qualité de l’étude (logement, mobilité, restauration). Le dialogue sur ces points doit être permanent (cf. 1.1.1 Initiative Campus)

 

Guidance et employabilité

 

L’employabilité est un terme horrible… car il évoque l’idée d’une formation qui ne serait guidée que par le seul critère, très versatile, du marché de l’emploi. Or, former dans un esprit universitaire, c’est par excellence donner à chaque étudiant la capacité de développer un sens critique aiguisé, une curiosité intellectuelle insatiable, une créativité et une inventivité sans limites…

 

Ceci étant dit, il faut pouvoir entendre la voix des familles qui espèrent, quand leurs enfants entrent à l’université, qu’ils vont y décrocher un diplôme facilitant l’accès à un emploi. L’université se doit de garder en permanence à l’esprit la nécessité de donner aux jeunes toutes les compétences requises pour qu’ils puissent trouver un emploi ou trouver en eux-mêmes les ressources pour devenir entrepreneur. Ces remarques valent tout autant pour le 3ème cycle, sachant que la majorité des docteurs ne pourront rester dans le monde académique et devront se présenter, forts de leur expérience, sur le marché de l’emploi.

 

Mobilité

 

L’expérience de mobilité est extrêmement formatrice dans le monde d’aujourd’hui. Il ne s’agit pas de l’évaluer simplement à l’aune des cours suivis et des résultats académiques obtenus, mais bien de la formidable expérience humaine et des qualités d’altruisme, d’ouverture d’esprit et de curiosité pour d’autres cultures qu’elle induit. La mobilité géographique d’un semestre (Erasmus classique) ou plus dans le cadre de co-diplomations (bilatéral, Erasmus Mundus), s’accompagne également d’un apprentissage très formateur en termes d’autonomie et de maîtrise des langues.

 

Outre la mobilité géographique, il est également indispensable d’envisager, si possible dès le 1er cycle, une mobilité « hors les murs » de l’enseignement universitaire. Je pense en particulier ici aux stages, travaux de fin d’études et mêmes doctorats avec des partenaires industriels, scientifiques ou culturels.

 

La mobilité se doit également d’être vécue en interne en favorisant au maximum la participation aux enseignements de professeurs visiteurs (scholars) ou d’experts extérieurs. Des moyens importants existent, notamment au niveau européen. D’autres pourraient être mobilisés grâce à une politique de mécénat.

Veiller à maintenir des conditions d’accès aux études les plus équitables possibles. Responsabiliser chacun face au coût collectif de l’enseignement supérieur et la nécessité de s’engager dans ses choix.
Réfléchir à une orientation progressive dans le 1er cycle qui permette à chacun de choisir la spécialisation qui correspond à ses aspirations (enseignement, recherche, entreprise, administration, ONG,…).
Adapter les infrastructures aux nouvelles pratiques pédagogiques (classes inversées, espaces d’étude,…). Avoir une écoute attentive sur les questions de mobilité, de logement, etc. (cf. 1.1.1)
Proposer des outils de partage d’information mieux adaptés aux appareils mobiles. S’assurer que les horaires, cotes et supports de cours sont communiqués en temps utile et actualisés.
Veiller à conférer à tous les étudiants dès le 1er cycle des compétences transversales qui favoriseront leur adaptation au monde de l’entreprise, de la recherche ou de l’enseignement.
Favoriser dès le 1er cycle, si possible, la mobilité « hors les murs » grâce à des stages et travaux de fin d’études en partenariat avec des acteurs culturels, scientifiques ou industriels. Encourager l’émergence de jeunes entrepreneurs.
Encourager et accompagner l’expérience de mobilité internationale. Favoriser la participation plus active de l’ULiège et de ses étudiants aux programmes Erasmus+. (cf. 5. S’ouvrir sur le monde)

2.3. Redonner du sens au parcours du personnel A.T.O.

 

Je ne peux évoquer ici l’ensemble du personnel d’administration, technique et ouvrier tant la disparité des situations peut être grande. Travailler comme technicien.ne au sein d’un laboratoire ou s’occuper de l’information des futur.e.s étudiant.e.s sont des situations qui sont fort peu comparables. Ce qui importe, c’est que chacun ait pleine conscience de faire partie d’une communauté et que sa contribution, même modeste, au projet universitaire soit reconnue.

 

Pour avoir eu la chance de collaborer étroitement avec de nombreuses personnes au sein de l’administration, je suis très intimement convaincu de l’excellence et du dévouement que la plupart du personnel met au service de l’institution. Je pense que nous avons tout pour réussir un projet universitaire d’envergure si seulement nous osions laisser un peu plus de place à l’initiative individuelle.

 

J’entends de manière récurrente que l’administration reste très cloisonnée, que les décisions prises manquent de transparence et de suivi ou encore que le travail fourni par l’administration n’est pas reconnu à sa juste valeur… il y a donc beaucoup de chantiers à ouvrir pour améliorer les relations interpersonnelles, la fluidité des décisions, les modalités de collaboration et tout simplement une meilleure compréhension mutuelle entre le monde académique et le monde administratif.

 

Très concrètement, tout comme pour les jeunes académiques, je propose que chaque recrutement dans l’administration soit accompagné d’une formation solide aux spécificités du monde universitaire et aux exigences d’une université qui se veut internationale tant en enseignement qu’en recherche. Je souhaite aussi que chaque agent soit sensibilisé à la dimension interculturelle de l’activité universitaire et qu’il veille à entretenir une connaissance minimale de la langue anglaise quelle que soit sa fonction.

 

La gestion des ressources humaines sera, une fois encore, au cœur de tous les enjeux. Il faut impérativement favoriser la mobilité au sein de l’institution y compris au niveau des fonctions de direction pour assurer un décloisonnement et une meilleure communication. Il faut également veiller à mieux informer le personnel sur le règlement de travail, les perspectives de carrière et l’aménagement possible du temps de travail.

 

Il est urgent que l’on reconnaisse le rôle de l’administration comme partenaire à part entière dans la réussite des projets universitaires. Mais, pour cela, il conviendra que chacun prenne pleine conscience de son rôle de facilitateur et, plus fondamentalement, de sa mission d’appui au montage et à la mise en œuvre des projets formulés par les enseignants-chercheurs. Ceci ne pourra se faire qu’au prix d’une évolution dans la façon de percevoir le rapport entre les deux corps. Il faudra passer d’une mission de gestion et de contrôle à une mission proactive de co-construction, de planification et de suivi.

 

Pour aider l’administration dans cette tâche les outils informatiques devront être constamment améliorés et la simplification administrative suivie au plus près (ex. fiches signalétiques entièrement numérisées,…).

Enfin, la qualité de la collaboration entre l’administration et les autorités académiques me paraissant être la clé de la réussite de tout projet universitaire, je propose d’inviter au collège rectoral les directions des administrations correspondant aux mandats des vice-recteurs.

 

Veiller à mettre à disposition plus d’espaces de convivialité. Favoriser les rencontres entre les différents services de l’administration et entre administration et enseignants-chercheurs.
Informer toute personne nouvellement recrutée sur la mission de l’université et la former aux procédures et modalités de fonctionnement en vigueur.
Favoriser la mobilité au sein de l’administration y compris au niveau des fonctions de direction afin d’assurer un décloisonnement et un épanouissement personnel.
Communiquer sur le contrat de travail, les possibilités d’aménagement et les perspectives de carrière. Prévoir la désignation d’un référent (ombuds.wo.man).
S’assurer d’une maîtrise minimale de l’anglais par tous les agents P.A.T.O. et veiller à sensibiliser l’ensemble des services à la diversité culturelle croissante de la communauté universitaire.
Renforcer l’administration dans son rôle de facilitateur et dans sa mission d’appui au montage et à la mise en œuvre des projets formulés par les enseignants-chercheurs.
Veiller à améliorer la convivialité et l’efficacité de l’infrastructure informatique au service d’une simplification des procédures de gestion et de suivi.

RENCONTRES-DEBATS

 

Dernier débat sur RCF (en radio)

05 Oct 2018 de 17h00 à 18h00

ME CONTACTER

 

ULiège - Sart Tilman

GeMMe - Q. Polytech 1, Bât B52

Allée de la Découverte, 9

4000 Liège

eric.pirard [at] uliege.be

+ 32 4 366 95 28

SUIVEZ-MOI

 

Retrouvez mon actualité sur les réseaux sociaux.