1. Le projet universitaire

Eric PIRARD

Candidat Recteur 2018-2022

1. Redonner du sens au projet universitaire

1.1. S’ancrer au cœur d’une communauté et d’une région

 

S’écouter

 

Si on considère attentivement les différentes composantes socio-économiques de notre territoire, il devient vite évident que nous devons renforcer notre capacité de dialogue, et donc d’écoute, vis-à-vis de toutes les parties prenantes. Cela suppose notamment de participer plus activement à des organes existants, je pense en particulier au Pôle Académique Liège-Luxembourg (PALL), d’être très bien représentés et proactifs dans nos relations avec les pouvoir publics, les entreprises, le CHU, les associations, les centres de recherche, etc. mais aussi d’être créatifs dans notre rapport aux étudiants et chercheurs nationaux ou internationaux.

 

Initiatives Campus: Pensons en premier lieu aux étudiants et aux utilisateurs des infrastructures universitaires. Il existe bien un Conseil de la Vie Etudiante (CVE) qui se réunit quelques fois par an et traite souvent de questions logistiques, mais dans un souci d’améliorer la participation, la réactivité et la transparence, il serait judicieux me semble-t-il d’organiser une « Initiative Campus » sur chaque site. A l’image des initiatives citoyennes celle-ci pourrait prendre la forme d’un espace permettant à tous d’exprimer leurs attentes, leurs suggestions et leurs observations sur des questions aussi importantes que le logement des étudiants et des chercheurs visiteurs, la mobilité inter- et intra-site, les personnes en situation de handicap, le respect de l’environnement, la logistique et l’équipement des locaux communs, etc. Ce forum aurait pour objectif de faire émerger rapidement des solutions créatives et participatives (ex. le co-voiturage ; la gestion intelligente de l’éclairage ; la mise en place d’un repair café ; etc.) tout en restant réaliste au niveau de la faisabilité.

 

Les Comités d’Orientation Stratégique (COS): Le règlement relatif à l’organisation académique de l’Université (6.7.2016) prévoit explicitement la création d’un COS à Liège (en plus de ceux prescrits par la loi pour Arlon et Gembloux). Celui-ci apporte sa propre réflexion, dit le règlement, « de prospective à moyen et long terme sur le développement de la formation, de la recherche, du transfert technologique, des relations avec les partenaires publics et privés régionaux, nationaux ou internationaux ». Un tel COS qui rassemble les parties prenantes du monde économique, social et culturel d’une région, doit être un espace de dialogue qui permet d’entendre les besoins et en particulier de veiller à une bonne coordination avec les objectifs de spécialisation intelligente que celle-ci entend développer. On peut débattre des résultats de la politique dite de Plan Marshall, mais il est indéniable que celle-ci a permis de structurer l’effort de recherche et d’innovation en région wallonne. Il faut se rendre à l’évidence, revendiquer d’être une université complète n’est ni pertinent, ni soutenable dans le long terme. Le choix des domaines à développer, y compris en termes d’ouverture de charges académiques nouvelles, devra être éclairé par des indicateurs internes à l’université, mais également par les avis consultatifs du COS. Ce dernier aura pour mission d’attirer l’attention sur des collaborations au sein de l’Europe des régions, sur des collaborations transfrontalières, sur des investissements publics ou privés majeurs, etc.

 

Très clairement, ce COS doit prévoir la participation d’acteurs importants de la culture et du secteur non-marchand. On pourrait penser à y inviter également des représentants de partenaires transfrontaliers avec qui nous voulons renforcer nos relations.

 

La Reconnaissance du Corps Scientifique : Qu’il s’agisse des chercheurs sur contrat (art. 63), des assistants, des doctorants, des mandataires du FNRS, etc. les jeunes chercheurs sont la sève qui nourrit notre recherche. Même si leur séjour à l’université n’est le plus souvent que temporaire, il est essentiel que notre institution fasse une plus grande place à ses chercheurs. Ceci concerne en particulier une attention accrue de la part de l’administration des ressources humaines. Qu’il s’agisse du recrutement, de la valorisation salariale, d’une information sur les droits et congés ou encore d’une guidance relative aux perspectives de carrière, nous devons porter une attention particulière aux jeunes chercheurs. Cette préoccupation rejoint les efforts faits en matière d’employabilité des docteurs, de qualité d’accueil des chercheurs (HRS4R, Euraxess,…) et la réflexion sur la flexibilité du travail et la qualité de vie en général (prévention du burn out, télétravail,…).

Développer les outils de consultation par voie électronique à l’image des initiatives citoyennes pour permettre à tous les utilisateurs de l’infrastructure universitaire de donner leur avis et d’apporter des solutions créatives.
Consulter de manière régulière et proactive les acteurs socio-économiques et culturels de notre région (et au-delà !) en les associant à des réflexions stratégiques sur la spécialisation intelligente et les opportunités de développement pour l’université.
Mise en place d’une vraie politique RH se préoccupant de l’information, de la guidance et de la reconnaissance des parcours de toutes les catégories du personnel y compris les non-statutaires !

Se rencontrer

 

La communauté universitaire est un milieu extrêmement privilégié. Elle est le creuset des idées et la forge des personnalités qui feront le monde de demain. Elle est tout à la fois université et diversité, disciplinaire et indisciplinée, rigueur et création. Malheureusement, les infrastructures et le calendrier académique ne sont pas toujours au service de cette vision idéale de l’université. Nous devons être fiers de nos campus qui sont parmi les plus beaux campus au monde et nous devons nous réjouir d’avoir, à quelques exceptions près, des infrastructures modernes et de qualité. Mais, il est vrai que l’éclatement géographique et le cloisonnement facultaire limitent parfois les possibilités de rencontre et de partage. En ce qui concerne les étudiants, il est indispensable de continuer à développer une infrastructure d’accueil leur permettant de se retrouver dans un esprit de solidarité et d’entraide (B8, espaces études partagés,…). Pour ce qui est des chercheurs et du personnel administratif, il est essentiel de multiplier les espaces de rencontre et les moments de convivialité. Je propose l’organisation régulière d’un « Forum de Midi de la Recherche » dans l’idée de favoriser le partage et la rencontre créative entre les chercheurs. La formule pourrait être celle, expérimentée lors du congrès international ICSIA à Liège en 2015, de présentations brèves approfondies dans des rencontres en face-à-face. Dans le même esprit, je soutiens toute initiative (ateliers, visites,…) visant à favoriser les échanges entre le personnel scientifique et le personnel administratif.

 

Je propose de renforcer plus encore l’identité des quatre temps forts de l’année qui permettent d’aller à la rencontre de la société, de la communauté universitaire, de celle des étudiants et des chercheurs.

 

Un temps citoyen (Sep) - Célébration de la rentrée académique et des Dr Honoris Causa en présence de toutes les parties prenantes du monde universitaire. Accueil des nouveaux étudiants.

 

Un temps communautaire (Jan) - Rencontre festive d'échange de vœux avec l’ensemble de la communauté universitaire dans le souci de favoriser les rencontres interpersonnelles notamment entre administration et enseignants-chercheurs. Mise à l’honneur de tous les membres du personnel accédant à la retraite.

 

Un temps pour la science (Mars) - Mise à l’honneur de tous les jeunes chercheurs et de la recherche scientifique en général. Fête de la science à la portée de tous (MT180, Printemps des Sciences,…) Conférences et débats autour des doctorats Honoris Causa facultaires.

 

Un temps pour l’enseignement (Juin) - Proclamations et mise à l’honneur des étudiants et des familles. Mise à l’honneur des professeurs et temps de réflexion pédagogique (semaine de l’enseignement).

 

Consulter largement la communauté universitaire pour l’impliquer dans la proposition des docteurs Honoris Causa et faire de ce moment une vraie célébration de la démocratie et de la liberté académique en présence de toutes les parties prenantes du monde universitaire
Proposer des ateliers de rencontre entre le personnel administratif, technique et ouvrier et le personnel scientifique-académique lors des temps de célébration en communauté.
Organiser régulièrement un forum de midi de la recherche rassemblant sur une base volontaire les chercheurs et favorisant les rencontres créatives et collaboratives.
Proposer la généralisation des leçons inaugurales données par les nouveaux chargés de cours et inviter également les professeurs à l’aube de leur retraite à donner une leçon plénière.
Offrir aux étudiants des espaces d’études adaptés et des lieux de collaboration ouverts le plus largement possible en dehors des horaires de cours (parfois 24/24).

Se mobiliser

 

Vouloir distinguer la recherche fondamentale de la recherche appliquée, c’est vouloir scinder la communauté des chercheurs en deux groupes antagonistes et provoquer des rivalités là où devraient s’exprimer les complicités. Il est donc essentiel que l’université veille à développer des collaborations en chaine pour que les découvertes et les avancées faites en amont puissent progresser vers l’aval et que les grands défis sociétaux exprimés en aval puissent être relayés vers l’amont.

 

Pour faire face aux grands défis sociétaux qui font l’objet des programmes européens (H2020, FP9,…) ou des programmes mobilisateurs régionaux (RW,…) il faut que l’université soit réactive et flexible. La réactivité suppose de renforcer notre capacité de veille et d’accompagnement au sein des administrations correspondantes. La flexibilité suppose quant à elle une capacité à se structurer rapidement en centres interdisciplinaires possédant une infrastructure remarquable et une taille critique suffisante. Cette capacité de réorganisation vaut certainement pour les sciences et techniques (ex. urban mobility; energy storage ; phasing out of petro-plastics; etc …) ou les sciences du vivant (ex. non-animal proteins; ageing and personalised health prevention; etc …), mais elle vaut également pour les sciences humaines. Donner du sens à nos technologies, encadrer nos innovations sur le plan éthique et législatif ou encore former les utilisateurs sont autant de priorités pour tous les projets de recherche de demain. Ces priorités ont encore été affirmées récemment par Renzo Tomellini (UE FP9) lors d’une présentation aux recteurs de l’Uni-GR.

 

La reconnaissance des groupements interdisciplinaires et leur soutien structurel par l’institution ne peut s’envisager que moyennant un contrat clair qui établit les principes de gouvernance et définit le mode d’évaluation. Chaque groupement doit pouvoir démontrer comment il participe aux trois missions universitaires (enseignement, recherche, citoyenneté). Il doit également pouvoir démontrer comment le soutien structurel lui permet d’accéder à d’autres ressources (effet levier).

Les groupements de recherche interdisciplinaires développés au sein de l’ULiège devront idéalement s’intégrer dans des communautés de l’innovation et de la connaissance (CIC) qui associent étroitement l’université aux centres de recherches, aux associations et aux entreprises du domaine tant à l’échelle régionale, qu’à l’échelle internationale.

Promouvoir la mise en place d’associations, même momentanées, de plateformes ou d’instituts interdisciplinaires autour des thématiques qui font sens pour l’ULiège. Accompagner ces initiatives d’un conseil scientifique international qui peut contribuer à la visibilité et à la guidance. Assurer une aide structurelle conditionnée par un contrat clair précisant également le mode d‘évaluation.
Veiller à impliquer très étroitement les sciences humaines dans les projets de recherche interdisciplinaires. Faire de cette intégration un des points forts de l’identité liégeoise.
Améliorer notre capacité d’identification des thématiques prioritaires et d’anticipation des appels à projets en fonction des bailleurs de fonds. Actualiser en permanence des portefeuilles de projets sur ces thématiques.
Mettre à disposition de tous les chercheurs une cellule d’aide au montage de projets de très haut niveau (maîtrise irréprochable de l’anglais, expérience de rédaction, lobbying auprès de l’Europe et d’un réseau de partenaires privilégiés,…).
La structuration interdisciplinaire de certains domaines d’excellence ne doit pas du tout empêcher l’émergence de champs nouveaux. Il est essentiel d’encourager les initiatives individuelles ou collectives qui permettront de développer une recherche et un enseignement originaux.
Les groupements de recherche interdisciplinaires doivent s’intégrer dans des communautés de l’innovation et de la connaissance (CIC) qui associent étroitement universités, centres de recherches, associations et entreprises d’un domaine tant à l’échelle régionale qu’européenne (ex. European Institute of Innovation and Technology (eit.europa.eu) ; Initiative Vanguard (s3vanguardinitiative.eu); …
En concertation avec la communauté, l’ULiège se définira un grand projet mobilisateur multidisciplinaire susceptible de contribuer au renforcement de son image et à la cohésion de sa communauté (ex. être le premier campus au monde desservi par des véhicules autonomes, etc.).

1.2. Libérer du temps et des ressources

 

S’organiser

 

Beaucoup d’énergie et de palabres ont été consacrées ces dernières années à une refonte de la gouvernance de l’université. La multiplication des instances de conseil et d’avis, animée par une louable intention de démocratie et d’équité, a eu souvent pour effet de démobiliser les acteurs quand elle ne leur a pas simplement pris une partie démesurée de leur temps de travail. En ces temps de compétition accrue pour les ressources, trop d’énergie négative a été dissipée aux interfaces entre des dossiers facultaires au détriment d’une vraie réflexion stratégique.

 

Concrètement, il conviendra d’alléger la structure, de faire confiance à des bureaux restreints pour les missions courantes et de retrouver une vraie capacité de dialogue sur nos choix stratégiques collectifs. Il faudra se rappeler que la gouvernance est au service des projets et non l’inverse!

 

Les conseils sectoriels (CSEF/CSRV), en tant que lieux de concertation entre vice-doyens facultaires me paraissent essentiels, mais il conviendra qu’ils retrouvent une vraie capacité d’action stratégique en étant sollicités sur des questions concrètes comme l’ouverture de nouveaux domaines, les synergies possibles en enseignement, l’émergence de thématiques de recherches inter-facultaires, etc.

 

De même le Conseil Universitaire à la Recherche et à l’Enseignement (CURE) en tant qu’assemblée fédérant les différents secteurs doit conserver un rôle premier. Il affecte les moyens, analyse les dossiers provenant des différents conseils sectoriels et remet ses avis au Conseil d’Administration (CA) qui est, par excellence, l’instance de décision. En complément, je propose de doter le Conseil Doctoral (CUFDD) de moyens propres pour développer une politique de promotion, d’accompagnement et de réussite du doctorat. Je suggère également qu’un Conseil des Relations Internationales (CURI) puisse disposer de l’autonomie nécessaire pour promouvoir la mobilité et les partenariats internationaux.

 

Le Collège Rectoral (CR) a pour mission de collaborer étroitement avec le recteur dans l’exercice de son mandat. En ce sens, le CR doit être un organe qui actualise en permanence la réflexion stratégique de l’institution et qui émet des recommandations en lien avec les missions d’enseignement, de recherche et de citoyenneté. Pour ce faire, il est constitué du recteur et des vice-recteurs auxquels sont associées, pour une parfaite collaboration, les directions administratives stratégiques concernées. Le CR doit aussi pouvoir instruire et définir les actions à mettre en œuvre en lien avec les thématiques transversales comme le numérique, la simplification administrative, le financement, etc. A cette fin, le CR invite régulièrement les conseillers/experts à faire part de leur vision sur ces questions. Ces conseillers/experts, choisis pour leurs compétences spécifiques, peuvent être issus de tous les corps de l’institution.

 

Les vice-recteurs se verront confier des missions essentielles de représentation de l’Université dans leurs domaines respectifs. Ils devront pouvoir consacrer le temps indispensable à cette mission, ce qui suppose de pouvoir les libérer en tout ou en partie de leurs missions académiques. La possibilité pour ces vice-recteurs de décider en urgence (art. 9 du règlement relatif à l’organisation académique) en lieu et place d’une commission universitaire sera exercée avec la plus grande parcimonie. Les outils numériques performants permettant aujourd’hui d’organiser des consultations pratiquement instantanées.

Désigner un conseiller à la simplification administrative pour identifier tous les freins à une plus grande fluidité, transparence et efficacité des procédures.
Mettre, à disposition de tous, les comptes rendus des réunions. Informer l’ensemble de la communauté sur l’affectation des moyens du budget ordinaire et des revenus hors dotation.
Les conseils sectoriels comme lieux de concertation entre facultés doivent pouvoir consacrer plus de temps à identifier des synergies plutôt que d’évaluer et d’arbitrer des ressources.
Alléger les structures en faisant confiance à des bureaux restreints pour les affaires courantes, mais veiller à une consultation et une information plus large sur les questions stratégiques.
Le collège rectoral exercera pleinement son rôle d’appui à la mission du recteur. Il aura pour mission d’actualiser la stratégie et de définir les actions à mettre en œuvre sur les thématiques transversales (numérique, infrastructure, financements, critères d’évaluation,…). Le nombre de vice-recteurs sera limité : VR à l’Enseignement et à la qualité de vie étudiante ; VR à la Recherche et au développement durable ; VR aux Relations Internationales et à la communication.
Le collège rectoral sera élargi aux directions administratives stratégiques et veillera à inviter les conseillers/experts choisis pour leurs compétences spécifiques au sein des différents corps de l’institution.
Pour accroître la disponibilité des vice-recteurs, des moyens seront consacrés à une suppléance totale ou partielle de leur mission académique.
Les conseillers seront chargés d’éclairer la réflexion sur les thématiques transversales. A titre indicatif, mais non limitatif, je pense à : la pédagogie digitale ; la simplification administrative ; le financement ; les infrastructures ; la culture ; l’individualisation des parcours ; la qualité ; les affaires hospitalières ; …

Se financer

 

Le budget institutionnel global de l’ULiège est de 420 M€. A titre informatif, pour autant que les chiffres rendus publics soient comparables, celui de l’UGent serait de 410 M€ et celui de l’UCL de 440 M€. La première accueille 41000 étudiants avec un effectif de 9000 personnes, la seconde annonce 30 000 étudiants et un staff de 6000 personnes. L’ULiège étant, pour rappel, à 23 700 étudiants et 4400 équivalents temps plein. Si ces chiffres nous rappellent qu’il est essentiel pour l’université de s’assurer une allocation de base solide, notamment en veillant à un financement correct de l’enseignement supérieur et à une juste répartition des moyens au sein de l’ARES, il n’en demeure pas moins que la situation ne paraît pas encore catastrophique à l’ULiège.

 

Ce que le panorama des bailleurs de fonds de la recherche nous rappelle aussi, c’est que l’allocation de base des universités est une source de financement parmi d’autres. Ainsi, elle représente 53% du budget total de l’ULiège pour moins de 50% dans les universités flamandes. Ceci nous amène à considérer de plus près notre rapport aux autres bailleurs de fonds et notre capacité à capter d’autres flux financiers. Les dernières données publiées par le CREF concernant le nombre de postes hors-cadre révèlent que si nous sommes les plus performants pour capter les moyens de la région wallonne (316 ULiège / 272 UCL) et que nous obtenons des résultats comparables dans les programmes fédéraux, nous sommes en revanche bien moins présents au niveau du FNRS et des fonds associés (630 ULiège/758 UCL/1001 ULB). La liste des nouveaux mandataires FNRS est encore plus préoccupante (ex. aspirants FNRS 21% ULiège ; 33% UCL et 39% ULB). Ce 15 décembre on annonçait également l’attribution de 38 projets EOS (120 M€/4ans). L’ULiège est partenaire de 14 d’entre eux… mais seuls deux d’entre eux sont coordonnés par un.e collègue. Là où l’UCL et l’ULB affichent respectivement 39 et 43 participants, l’ULiège en affiche 24. On peut expliquer cela par une proximité historique entre KUL/UCL et ULB/VUB, mais cela ne peut tout expliquer.

 

Plus encore que les moyens régionaux ou fédéraux, c’est notre capacité à nous inscrire dans une dynamique internationale qui me paraît essentielle. Lorsque nous frappons aux portes de l’Europe, nous nous mesurons à un environnement encore plus compétitif (ex. 11,6% pr H2020), nous devons construire des consortiums solides, répartir les tâches et les budgets avec beaucoup de rigueur, démontrer que nous avons une vraie crédibilité scientifique… et rédiger tout cela dans un anglais irréprochable. Oui, c’est un fameux défi et ceux qui s’y sont mesurés savent que l’on est confronté à une professionnalisation du montage des projets dans lesquels certains consultants se sont spécialisés. On peut regretter cette dérive, mais on ne peut certainement pas se désintéresser des moyens de l’Europe de la recherche et de l’innovation sous prétexte qu’il est plus facile de s’adresser à la DG06. La Région Wallonne elle-même nous a plusieurs fois mis en garde. Sachant qu’on ne peut raisonnablement tabler sur une augmentation des moyens de la recherche wallonne, il convient donc de s’organiser pour être plus présents à l’Europe.

 

Très concrètement, nous avons un taux de réussite inférieur à celui de nos voisins dans la plupart des programmes (ERC, MSCA, et RIA-CSA), nous sommes également trop peu présents dans des thématiques comme Société, Sécurité, Environnement ou Transport. Nous arrivons en troisième position derrière l’ULB et l’UCL en matière de participation aux projets européens avec moins de 10 M€ (2016). Sachant que l’UGent a décroché 33 M€ cette même année, il me paraît raisonnable de viser à augmenter de 50 % à 100 % notre participation aux programmes européens dans les prochaines années !

 

La réflexion qui vaut ici pour l’Europe de la recherche vaut évidemment pour d’autres instances internationales et, en particulier, pour les programmes transfrontaliers même si dans ce dernier cas, d’autres modes d’organisation sont possibles (c’est pour cette raison que la nouvelle mission de l’Université de la Grande Région est d’être une « fabrique à projets »).

 

Je m’en voudrais de ne pas terminer ce paragraphe sur les ressources financières de l’université sans insister sur le fait que le discours ci-dessus ne peut s’appliquer indifféremment à tous. Il y a lieu de reconnaître que l’université doit parfois soutenir la recherche dans des domaines qui sont pertinents pour la région et pour la formation mais ne peuvent émarger à des financements extérieurs. C’est le cas notamment dans plusieurs disciplines des sciences humaines. Cette exception doit être reconnue et aller de pair avec une certaine priorité dans l’affectation des moyens propres de l’institution. L’université se doit de développer une économie solidaire dans laquelle les moyens dégagés par certains secteurs (ex. défiscalisation) sont investis en toute transparence et selon des critères précis dans d’autres disciplines.

Soutenir au minimum l’objectif de refinancement de 50 M€/an de l’enseignement supérieur tel que proposé par les experts auprès de l’ARES. Veiller à combler notre retard (-23%) vis-à-vis de nos voisins européens.
Soutenir activement le refinancement du FNRS et de manière générale un investissement dans la recherche qui ne soit pas systématiquement conditionné à une valorisation à court terme.
Encourager tout effort de participation à des programmes et des réseaux européens. Apporter un appui structurel d’information, de lobbying et d’aide au montage en lien avec les services existants (NCP,…) et les consultants spécialisés.
Privilégier l’utilisation des ressources propres de l’institution aux fins de stimuler des domaines nouveaux et prometteurs ainsi que des secteurs qui émargent plus difficilement à un financement régional ou européen.
Les clés de répartition utilisées à l’ARES ou dans d’autres instances pour répartir des budgets ne doivent pas s’imposer en interne sans une réflexion approfondie sur leur pertinence.

1.3. Rayonner par-delà nos murs et nos frontières

 

S’associer

 

L’avenir est aux universités qui auront su tisser des partenariats forts et équilibrés avec d’autres institutions tant à l’échelle régionale (proximité géographique) qu’à l’échelle internationale (proximité thématique). La dimension internationale étant évoquée par ailleurs, il convient ici d’aborder brièvement les nécessaires synergies régionales.

 

Au niveau local et régional, il est essentiel de clarifier l’offre d’enseignement de premier cycle. Des synergies sont possibles avec les Hautes-Ecoles (HE) sur des matières transversales ou grâce à l’utilisation d’outils numériques, mais la vocation de l’ULiège doit être celle d’un enseignement nourri par la recherche. Le deuxième et le troisième cycle sont au cœur de ses missions. Des formations conjointes en master sont souhaitables chaque fois qu’elles permettent de proposer une offre unique et originale en FWB (ex. architecture du paysage,…). Ailleurs, une offre d’enseignement conjointe des HE et de l’ULiège en deuxième cycle, suppose également un rapprochement en recherche sur ces mêmes thèmes. Dans tous les cas, l’ULiège doit être un acteur proactif au sein du Pôle Académique Liège Luxembourg (PALL) mais aussi du Pôle Namur pour favoriser les synergies tout en affirmant clairement les finalités différentes des enseignements dans le supérieur.

 

En matière de second cycle, il importe de considérer les possibilités de synergies avec les autres universités membres de l’ARES. Il est indispensable que les spécialisations thématiques soient affirmées là où le nombre d’étudiants est suffisant et où l’infrastructure de recherches est remarquable : il est nécessaire de reconnaître que cela ne peut être le cas dans tous les domaines. Au niveau du 3ème cycle, il peut être pertinent de proposer un mécanisme de cofinancement de thèses de doctorat avec des institutions remarquables (ex. centres de recherches internationaux,…). Mais cela n’aura de sens que dans la perspective du renforcement d’un partenariat préalablement identifié comme stratégique par l’institution.

 

Nous devons également poursuivre la création d’une ou plusieurs universités européennes. L’Université de la Grande Région qui rassemble six universités issues de quatre pays (FR,L,DE,BE) m’apparaît comme une vraie opportunité de collaboration car les partenaires y sont sincèrement motivés par l’idée de construire une identité européenne forte. Ils ont identifié des thématiques qui gagnent à être mises en commun (Border Studies; Matériaux Magnétiques ; Economie Circulaire ; Cybersecurité ; …) car elles renforcent notre visibilité et notre attractivité internationale. D’autres opportunités similaires devront être identifiées lorsqu’elles font sens thématiquement et/ou géographiquement (ex. Maastricht en santé, etc).

 

Dans le même ordre d’idées, là où nous identifions une vraie volonté de partenariat et de développement mutuel qui peut s’inscrire dans le long terme, nous devrons veiller à établir et consolider des plateformes institutionnelles (5. S’ouvrir au monde).

Poursuivre notre rôle pionnier dans la construction de vraies universités européennes fondées sur la complémentarité et le renforcement de l’attractivité internationale.
Penser notre collaboration avec les HE sur le territoire tant en termes de partage des ressources matérielles que de co-fertilisation de nos enseignements de 1er cycle. Développer une offre conjointe en 2ème cycle là où elle fait sens.
Veiller à affirmer les domaines qui forgent notre identité en enseignement et en recherche et nous différencient des autres universités en région wallonne.
Etre proactifs dans notre rapport aux autres acteurs de l’enseignement, réfléchir ensemble à l’évolution des pratiques et des attentes. Anticiper les possibles synergies en matière d’infrastructures mais aussi de formations conjointes.
Activer des cofinancements de thèses avec d’autres universités et centres de recherches, dans le but de renforcer un partenariat là où cela renforce la stratégie institutionnelle.
L’université offre des formations disciplinaires fondées sur l’autonomie, l’esprit critique et la capacité d’innovation. L’enseignement y est nourri par une dynamique de recherche et une large ouverture vers la société qui permet à chaque étudiant de s’orienter librement et de trouver sa place dans la société.

Communiquer

 

Tout chercheur doit se souvenir qu’il a la chance de bénéficier d’un financement public et qu’en ce sens le fruit de son travail doit être rendu (au) public. Mais plus simplement, le bonheur de partager le savoir, de réinventer les moyens d’expression, de trouver les justes mots pour dire l’exigence et l’exactitude de la démarche scientifique sont autant de missions dans lesquelles nous devons nous engager. L’université en tant que lieu de partage et de découverte du savoir doit pouvoir accueillir tous les publics et toutes les générations. Dans un monde où tout se marchande, l’université doit être très attentive à défendre l’accès au savoir (Open Access) et à une transparence intégrale dans la démarche scientifique (Open Data).

 

L’université doit en permanence cultiver le débat, éclairer les questions de société, révéler les dissensions ou les incertitudes, affirmer la nécessité de l’intelligence mais aussi parfois reconnaître son ignorance. Inviter, confronter, aller à la rencontre, sont autant de missions essentielles pour une université qui veut s’ancrer dans son territoire et être à son écoute. Il faut multiplier les lieux de rencontre entre les chercheurs et les citoyens. A l’image de Liège Créative et de la MSH, il faut encourager les rencontres qui font germer des idées et encouragent la création de valeurs qu’elles soient artistiques, sociales ou économiques.

 

L’université doit animer les espaces de culture de sa région, être étroitement associée aux musées et à toute initiative participant d’une meilleure connaissance du monde et des métiers.

Maintenir une politique de leadership dans l’accès libre aux résultats de la recherche scientifique. Veiller à renforcer celle-ci par les autres dimensions d’ouverture (Open Data, Open Education, …)
Renforcer la visibilité de la recherche universitaire dans la ville par une participation accrue dans les lieux citoyens (MSH, Liège Créative, Réjouisciences, musées, …).
Développer des outils de vulgarisation originaux et créatifs au service tous les chercheurs (pas seulement la science qui fait le buzz). S’assurer que tout projet et unité de recherches est visible (web, vidéo,…).
Renforcer encore l’identité institutionnelle par une communication au service de tous. Veiller à une meilleure harmonisation des outils utilisés par les chercheurs (PPT, cartes visite, www,…)

S’évaluer

 

On ne peut nier que la culture de l’évaluation de la qualité introduite il y a déjà plusieurs années au sein de l’université a porté ses fruits. Elle a, en tous cas, permis d’être plus attentif aux attentes des étudiants, plus objectif dans l’octroi de moyens et souvent mieux informé pour décider d’une promotion. Ceux qui ont vécu, comme consultant extérieur ou comme membre d’un département ou d’une faculté, une procédure d’évaluation confirmeront que la rédaction du rapport d’autoévaluation est souvent l’étape la plus constructive et aussi la plus instructive. Elle est l’occasion d’organiser des rencontres, de rassembler des informations quantitatives, de récolter des témoignages et de débattre de possibles améliorations. Mais, cette autoévaluation est très énergivore et ne peut se concevoir de manière trop récurrente.

 

A l’échelle de l’institution, l’exercice de récolte et d’analyse des données est indispensable (Radius). On peut être fondamentalement opposé à l’idée de classer les universités sur base d’un indicateur composite unique (rankings), mais on ne peut se dispenser de collecter les informations requises. D’une part, parce que ces informations constituent souvent un tableau de bord utile pour une bonne gouvernance, d’autre part parce que nous ne pouvons ignorer les instances nationales ou internationales qui souhaitent mieux nous connaître. Force est de constater que de gros efforts sont encore à faire dans ce domaine. Aujourd’hui, les autorités ne disposent pas de l’information nécessaire permettant d’analyser un domaine ou une entité sous l’angle des trois missions parce que l’information est disséminée dans des bases de données distinctes. Dans tous les cas, les autorités veilleront à utiliser les indicateurs avec parcimonie et esprit critique, considérant qu’il s’agit d’un éclairage (la vitesse indiquée sur votre tableau de bord) et non d’un outil de stratégie (la destination de votre voyage).

Privilégier les démarches de qualité qui sont motivantes et permettent de situer le projet que l’on porte collectivement. Veiller à limiter raisonnablement la récurrence des démarches d’évaluation (ex. 7 ans)
S’assurer de disposer d’un tableau de bord utile pour une bonne gouvernance (centrale et facultaire) et pouvoir fournir les indicateurs appropriés aux instances nationales (CREF, ARES,…) et internationales (THE, ARWU, …)
Permettre de développer une analyse croisée des informations disponibles dans les bases de données SAP (finances), OrBi (publications), Precis (projets de recherche), ULis (personnel), etc.

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